Непрерывное улучшение

Непрерывное совершенствование — это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Непрерывное совершенствование — это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Существует два уровня проведения улучшений:

  • Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
  • Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТехноНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ:

enh1-1443516672.jpg

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ «Рацпредложения»

enh2-1443516672.jpg

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис - подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса - Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК1, который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint2, где у каждого проекта есть свой узел — сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

  • четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
  • единое понимание правил и принципов управления проектами;
  • единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
  • создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
  • введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
  • оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
  • обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
  • накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

enh3-1443516672.jpg

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука»3 в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь — предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы. 

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко. Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства. В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация - это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан. 

Ниже пример одной из таких игр.

Наименование игры: Объясни LEAN4-термин!
Цели и задачи: 1. Ознакомление с системами и инструментами бережливого производства.
2. Осознание необходимости применения систем и инструментов бережливого производства в повседневной работе.
Форма игры: групповая.
Количество участников: 2-4 команды по 3-5 участников.
Вспомогательные материалы: цветные маркеры для каждой команды, листы формата А4, плотные листы любого формата, на которых напечатаны определения LEAN-термина.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку — 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание — представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

- Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

- В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТехноНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы — команда,
И вместе мы — ТехноНИКОЛЬ!

- Как организован этот процесс?

- Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий — проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы — прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТехноНИКОЛЬ, 10 лет — золотой, 15 лет — золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

- Кто отвечает за процесс вовлечения?

- У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее — по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек — два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

- Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

- Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос — а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет,  не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.


1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies — это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

  • набор веб-приложений для организации совместной работы;
  • функциональность для создания веб-порталов;
  • модуль поиска информации в документах и информационных системах;
  • функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
  • модуль создания форм для ввода информации;
  • функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» — разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production — бережливое производство.