Оптимизация кадровых процессов как фактор роста производительности труда

ТехноНИКОЛЬ — это ведущая компания в России по уровню производительности труда. Среднегодовой объем выручки в пересчете на каждого сотрудника корпорации составляет 12 миллионов рублей. Для сравнения: в России высокопроизводительными считаются предприятия, у которых этот показатель равняется 3 млн рублей и более. Во многом достижению таких результатов компания обязана внедрению принципов бережливого производства и применению высокоэффективных технологий по управлению персоналом.

В качестве примера приведем следующие показатели: в стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ средняя выручка на одного сотрудника в 2014 г. составила более 10 млн рублей. За 4 года показатель вырос более чем в 2 раза, численность сотрудников при этом значительно не менялась, а удельные затраты на оплату труда сократились на 0,3%.

graf1-1454491002.png

Диаграмма. Производительность труда СБЕ "Минеральная изоляция" компании ТехноНИКОЛЬ, млн руб./чел. в год

 

В 2014 году компания заняла 1 место в номинации «Благосостояние работников среди российских предприятий» в рейтинге «Лидеры промышленности России – 2014» со средним уровнем заработной платы 57 300 рублей.

Достичь этих результатов позволила последовательная оптимизация затрат на персонал, а также минимизация различных потерь в кадровых процессах.

Прямые и косвенные затраты на персонал можно объединить в три группы:

  • «Производство» персонала. Сюда относятся затраты на подбор персонала, его обучение и развитие.
  • Распределение персонала. Затраты на перемещения персонала внутри организации, привлечение работников из других регионов (затраты на проезд, подъемные и т.п.). 
  • Использование персонала. К этим затратам относятся отчисления в фонд оплаты труда (ФОТ), выплаты и льготы из поощрительных фондов, социально-бытовое и страховое обслуживание и т.д.

Эффективный подбор персонала и снижение текучести кадров

Кадровые процессы начинаются с подбора персонала. Во многих современных компаниях применяют продвинутые методики оценки управленцев среднего и высшего звена. Для этого существует широкий набор инструментов: собеседование по компетенциям, кейс-интервью, тестирования и другие методики. А вот соискатели на рабочие специальности принимаются после оценки формального соответствия: отсутствие вредных привычек, опыт работы на схожем производстве, состояние здоровья.

Такой формальный подход, возможно, оправдывает себя на низкотехнологичных производствах, где рабочему персоналу не обязательно обладать особыми навыками для выполнения своих обязанностей. Однако работа на предприятии, использующем сложное оборудование, требует глубоких знаний и высокой способности к концентрации и обучению. Потери от низкой квалификации сотрудников здесь очень велики. Невнимательный подход к подбору может стать следствием высокой текучести кадров в период адаптации, который на разных предприятиях занимает от 2-3 до 6 месяцев работы. Уход сотрудников на этом этапе приносит максимальные издержки, поскольку результаты труда специалиста не успевают компенсировать средства, вложенные в его обучение.

Сегодня работодатель осознает ценность подбора персонала, его адаптации, обучения и развития, однако мало кто считает прямые и косвенные затраты от неправильных действий в этих процессах. В стратегической бизнес-единице «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ осуществляется попроцессный метод учета затрат на подбор, адаптацию и обучение кадров. Эти данные используются для оценки эффективности затрат на персонал, просчитывается стоимость потерь в кадровых процессах.

Например, при увольнении одного сотрудника общая сумма затрат, включая стоимость поиска, найма и первичного обучения его замены, составляет в среднем 100 000 рублей. Становятся очевидными потери от текучести кадров. Сложнее просчитать потенциальные убытки от некачественного обучения персонала, однако и для этого существуют определенные методы. Например, можно оценить ущерб от поломки оборудования или выпуска бракованной продукции по причине ошибочных действий некомпетентного специалиста. Особенно велики потери от таких ошибок на высокотехнологичных поточных линиях, где каждая минута простоя может стоить сотни тысяч рублей.

Для оптимизации затрат на замену персонала в СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ поиск рабочих специалистов строится на основе системы профотбора. С помощью специальных методик проверяются личностные и профессиональные качества кандидатов: техническое мышление, развитая моторика, внимательность, ответственность, желание учиться, отношение к безопасности и пр. Все эти качества формируют «профиль успеха», составленный по результатам интервьюирования руководителей и сотрудников предприятия. В «профиле успеха» выделены как пороговые критерии, без которых кандидат не может быть принят на должность, так и желательные.

pic2-1454491002.png

Рисунок. Факторы успеха

В системе профотбора используются различные методики оценки. По их результатам выставляется балл, который показывает уровень соответствия соискателя желаемому кандидату.

 

Таблица. Принцип принятия решения по кандидату
pic1-1454491100.png

Фрагменты заданий для соискателей

pic5-1454491789.png

pic5-1-1454491786.png

 pic6-1454491792.png

Использование методики профотбора позволило увеличить число специалистов, успешно проходящих испытательный срок, до 95%. Для сравнения: средний показатель до использования методики составлял 82-86%.

Также ведется серьезная работа по уменьшению текучести кадров. Для каждого предприятия, входящего в СБЕ (всего таких предприятий 6), ежегодно составляется программа по снижению текучести, основанная на анализе причин увольнения сотрудников и ряде других факторов. Результатом этой работы стало снижение показателя на 16,4% за период с 2010 по 2014 г.

Обучение и адаптация персонала

Увеличить эффективность и производительность труда позволяет обучение сотрудников. В корпорации ТехноНИКОЛЬ уделяют большое внимание обучению как инженерно-технических специалистов и руководящего звена, так и рабочего персонала. Более того, первоначально система обучения предназначалась именно для специалистов рабочего профиля и лишь позднее была переориентирована на руководителей.

В ежегодную программу для каждой группы должностей входит обучение по профессиональным темам и прослушивание лекций по охране труда, бережливому производству и первой медицинской помощи.

 

Таблица. Включенность групп персонала в общие блоки обучения

pic4-1454491002.png

Обучение персонала проводится в очно-заочном форме: на предприятиях читаются лекции, а домой выдается материал для самостоятельного изучения. Завершает обучение аттестация. По общим блокам проводится тестирование в онлайн-режиме. Универсальные тесты и полная автоматизация процесса значительно сокращают время на проведение аттестации. Такая система дает возможность обучать и проверять знания всех сотрудников СБЕ ежегодно.

СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ заняла 3-е место в рейтинге «Обучение и развитие производственного персонала – 2013». Стоит отметить, что система обучения постоянно развивается для удовлетворения потребностей бизнеса. Например, в 2015 г. запустили принципиально новый проект по обучению руководителей начального и среднего звена. На обучение персонала идет 0,03% от выручки в год.

graf2-1454491002.png

Диаграмма. Процент сотрудников, прошедших внутреннее и внешнее (за исключением обучения по надзорным программам) обучение в 2014 году

 

graf3-1454491002.png

Диаграмма. Распределение баллов (для сдавших с первого раза) по результатам аттестации, 2013 г, % получивших соответствующую оценку

 

Большое внимание также уделяется процессу адаптации. Программа обучения новых сотрудников начинается с первого рабочего дня. Специалист получает план стажировки, содержащий всю необходимую информацию, в том числе список стандартных операционных процедур для его профессии, и закрепляется за опытным наставником. Вводная лекция по бережливому производству в первые дни работы является такой же обязательной, как и обучение по охране труда. Высокое внимание к новому сотруднику позволяет максимально быстро включить его в рабочий процесс и снизить потерю производительности в адаптационный период.

Затраты на персонал

Оптимизация затрат на персонал позволяет увеличить эффективность производства без привлечения дополнительных финансовых средств. Основную долю затрат на персонал составляют отчисления в фонд оплаты труда. Сюда входят заработная плата, страховые выплаты и прочее. Сохраняя размер отчислений в ФОТ в корпорации ТехноНИКОЛЬ реализуется система денежной мотивации, которая обеспечивает максимальную производительность труда.

Для производственного и складского персонала установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия для премирования определяются исходя из целей и задач предприятия. Это может быть выпуск определенных объемов продукции, увеличение качества, коэффициенты использования сырья и т.д. На предприятиях налажен оперативный учет текущих показателей производства, и сотрудники могут самостоятельно рассчитать премию, которую они получат. При этом система абсолютно прозрачна. Есть тарифная ставка, которая выплачивается независимо от выполнения показателей. Как правило, она устанавливается на уровне средней заработной платы в регионе и служит определенным гарантом для сотрудника.

Для оплаты труда руководителей и инженерно-технических специалистов используется окладная система с установлением премий по достижению ежегодных показателей эффективности. В СБЕ «Минеральная изоляция» корпорации ТехноНИКОЛЬ используется сбалансированная система показателей по Нортону-Каплану.

Процесс декомпозиции целей проводится ежегодно в рамках развертывания стратегии в производственной системе. Изначально использовалась методология Хосин Канри, но, как показала практика, она неэффективна в российских компаниях. Поэтому мы перешли на более традиционную систему ССП (сбалансированная система показателей). Стратегические цели бизнес-единицы распределяются на предприятия и далее на подразделения. Исходя из карт ССП устанавливаются ключевые показатели эффективности (КПЭ) сотрудников. Большая часть КПЭ также распределяется от руководителя до подчиненного.

В 2015 году КПЭ были установлены всем руководителям и специалистам. Прежде чем внедрять эту систему мы проводили многочисленные встречи с персоналом и показывали на примерах, как выполнение личного показателя влияет на достижение стратегической цели всего подразделения. Для большинства сотрудников понимание этой связи стало открытием. Они почувствовали свою роль в достижении успеха огромной корпорации ТехноНИКОЛЬ.

Таблица. Фрагмент карты КПЭ производственного предприятия

pic3-1454491636.png