Мы таких отличий по географическому признаку не заметили.

При внедрении 5с, чтобы поддержать произведенные улучшения, когда вы уже осуществили первоначальные сортировки и чистки, очень важно организовать проверки чистоты по рабочим участкам в соответствии с объективными критериями, указанными в контрольных листах. Хорошо работают соревнования между участками, когда лучшему участку, набравшему наибольшее количество баллов (визуализируется в контрольных листках) по итогам месяца, вручается какой-то приз, например, у нас на некоторых заводах покупали торты. По итогам года фото сотрудников лучшей бригады (в том числе по показателям 5с) размещаются на доске почета. О достижениях лучших при внедрении 5с мы рассказываем в корпоративных изданиях. По поводу «кнута и пряника» мы придерживаемся той точки зрения, что положительное стимулирование всегда работает лучше, иногда требует больших усилий, зато гарантированно имеет долговременный эффект. Мы уверены в том, что надо убеждать людей в необходимости перемен, показывать им пользу для них самих, а дальше уже помимо внешнего стимулирования подключается и внутренняя мотивация на карьерный рост, лучшие условия труда и т.д.

На наш взгляд, наиболее удачно (кратко и понятно) стандартные операционные процедуры (как и ряд других инструментов бережливого производства) описываются в книге Майкла Вейдера «Инструменты бережливого производства: мини-руководство по внедрению методик бережливого производства».

Нужен ответственный, кто может организовать процесс и в дальнейшем поддерживать его (на заводах Компании ТехноНИКОЛЬ эта функция в зоне ответственности агента перемен). На начальном этапе важна инициатива, поэтому, чтобы вовлечь большее количество сотрудников в подачу предложений, можно назначить небольшое вознаграждение за каждое поданное предложение, независимо от экономического эффекта. У нас при внедрении системы работы с предложениями по улучшениям активно применялись соревнования и различные лотереи (раз в год разыгрывались призы среди всех подавших предложения по улучшениям – чем больше предложений, тем больше шансов выиграть один из суперпризов, в качестве которых, как правило, выбирали бытовую технику: телевизор, микроволновую печь и т.д.).

Мы вносим все предложения по улучшениям на Корпоративный Портал с использованием Microsoft Share Point, где настроены автоинформаторы, обеспечивающие отправку соответствующих уведомлений ответственным лицам в зависимости от статуса предложения на каждом этапе бизнес-процесса. При этом для рабочего и ремонтного персонала есть возможность внесения предложений также на бумажных носителях, для этого нужно заполнить специальную форму и опустить предложение в соответствующий ящик. Предложения, поступившие на бумажных носителях, также затем заносятся на Портал агентом перемен.

Интересных книг по теме довольно много, все зависит от ваших целей на текущий момент. Вот некоторые из книг, которые мы использовали в своей работе:

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 473 с.
2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями / Пер с англ.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 264 с.
3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 125 с.
4. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ. —М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. — 248 с.
5. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с.
6. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 360 с.
7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / Под ред. Ч. Марчвински и Дж. Шука; пер с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, CBSD (Центр развития деловых навыков), 2005. — 123 с.
8. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 346 с.
9. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 274 с.
10. Итикава А., Такаги И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении / Пер. с яп. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 128 с.
11. Канбан для рабочих / Пер. с англ, — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 136 с.
12. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях / Пер. с япон. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 248 с.
13.  Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
14.  Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 588 с.
15. Монден Я. «Тойота»: методы эффективного управления / Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 288 с.
16. Паскаль Д. Сиртаки по-японски. О производственной системе Тойоты и не только / Пер с англ. — М.: ИКСИ, 2007. — 192 с.
17. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. — 192 с.
18. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. — 160 с.
19. Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. Практическое пособие / Изд. З-е. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. — 174 с.
20. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 144 с.
21. Синго С. Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства.— М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 344 с.
22. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 312 с.

Выделенного подразделения в ТехноНИКОЛЬ, занимающегося консалтингом в области повышения эффективности, нет. Сейчас на рынке немало компаний, которые оказывают такие услуги. Мы, как правило, посещали различные тренинги и семинары по бережливому производству, использовали консультантов в определенных проектах, где на них была возложена исключительно обучающая функция. Скорее это тренеры, которые помогали в освоении того или иного инструмента. Здесь мы всегда придерживаемся такого правила, что консультант не может повысить эффективность за менеджера, он может только обучить конкретным подходам, которые позволят это сделать. Считаем, что привязывать вознаграждение консультантов к фактическим результатам работы компании нецелесообразно.

Добрый день!

Чек лист используется:

- как контрольный перечень критериев для проверки чистоты и порядка на рабочих местах при внедрении 5с и последующем его поддержании,

- как перечень контрольных действий для профилактического обслуживания оборудования,

- как перечень контрольных точек при осмотре оборудования до начала его использования и т.д.

Правильность составления контрольных листов зависит от его назначения.

Пример контрольного листа проверки внедрения 5с для производственного подразделения.

Так называемый штурм-прорыв или групповой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность использовать «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует его улучшенный вариант, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Проведение штурм-прорыва