Мы внедряли концепцию бережливого производства постепенно, и сложности, конечно, были. Для преодоления сопротивления требуется, во-первых, личный пример руководителя, во-вторых, сбалансированная и грамотная система мотивации.
К сожалению, часто бывает, что руководитель ставит задачи сотрудникам, а сам в этом участие не принимает. Это не сработает. Во внедрении принципов бережливого производства должен быть в первую очередь заинтересован руководитель, как это было в ТЕХНОНИКОЛЬ. Он должен стать проводником этой идеи, своим примером показывать следование принципам. Если у него на рабочем столе бардак, о каком внедрении 5С, например, может идти речь?
Чтобы мотивировать нашу команду, мы много изучали опыт успешных производств, организовывали поездки в Японию. Важно найти на предприятии нескольких агентов перемен, которые будут разделять идеи постоянного улучшения. Вслед за руководителем и агентами потянутся и другие сотрудники.
При этом все члены коллектива должны понимать, что от каждого из них зависит результат. Достигаемые показатели должны влиять на уровень премирования, например. Все рационализаторские предложения должны приветствоваться и отмечаться. Если сотрудники не будут понимать, какой вклад лично они вносят в процесс и каких результатов могут достичь, то преодоление будет сложным.