Ставка на доставку – транспортный сервис

Идея диспетчеризации созрела в 2013 году. До внедрения диспетчеризации временный дефицит товара на одном из заводов приводил к потере части заказов (а бывало, что и к потере клиентов). Конечно, активные клиенты могли поискать этот товар на другом нашем заводе, но активными были далеко не все. Некоторые клиенты просто уходили к конкурентам.

Наши менеджеры занимались переговорами, уговорами, предлагали подождать, заказать продукцию на другом заводе Корпорации — короче, уйма времени уходила на не очень нужные коммуникации. Еще одним способом отработки ситуации дефицита было временное повышение цены на дефицитный товар с данного завода.

Предполагалось, что клиенты закажут товар на другом нашем заводе, где он есть в наличии. Но даже самым активным торговым партнерам приходилось размещать заявки на нескольких близлежащих заводах, чтобы найти оптимальный вариант по срокам отгрузки и по цене. То есть не мы подбирали для клиента лучшие условия, а он сам вынужден был прилагать массу усилий для получения нужных материалов. Это неправильно.

В итоге пришла идея (не новая, это адаптация известного мирового опыта к нашим реалиям) взять управление этой ситуацией, своими проблемами на себя, а не нагружать клиента попусту. Тем более, что вопросы унификации, стандартизации однотипной продукции на разных заводах (это нередко препятствует диспетчеризации) мы решили уже лет 15 назад.

К примеру, сравнительно близко географически работают три завода по производству рулонных материалов — в Рязани, Воскресенске и Рыбинске. В Рязани регулярно возникал дефицит, в июле-сентябре сроки отгрузок продукции сильно увеличивались, и мы получали множество негативных откликов.

Предпринимались попытки регулировать спрос вручную разными способами, но это было неудобно и торговым партнерам, и нам самим (приходилось постоянно вмешиваться в ситуацию).

Инструмент диспетчеризации, по изначальному замыслу, должен был позволить нам по мере необходимости «включать» или «отключать» механизм распределения заявок в едином распределительном центре, объединяющем и отслеживающем несколько заводов.

Создавалась единая очередь из заявок и, по критериям цены и сроков отгрузки, заявки передавались на тот завод, где текущие условия были лучше. Торговому партнеру уже не приходилось закидывать нас однотипными заявками, достаточно было подготовить одну.

Принцип выбрали простой — отгружаем в адрес клиента продукцию с того завода, который предложил лучшие сроки отгрузки, но по ценам завода, откуда клиенту брать материалы выгоднее. Так, если торговый партнер привык грузиться на заводе в Воскресенске (в силу территориальной близости), в рамках новой модели он может получать материал из Рыбинска, если отгрузка там пройдет быстрее, но по цене Воскресенска.

Это новшество было направлено не только на удобство и выгоду клиентов. Оно помогло нам также подстегнуть конкуренцию между заводами, заставить их пересмотреть подходы к срокам отгрузки (дабы не упустить клиента и увеличить продажи заветных метров рулонных материалов).

Разумеется, это было время тесного контакта между бизнес-единицей и торговыми партнерами. Регулярно проводились опросы клиентов на предмет оценки их удовлетворенности новым сервисом, оценивалось сокращение сроков отгрузки с использованием диспетчеризации.

Конечно, скрупулезно подсчитывались убытки от всего этого мероприятия, поскольку часто наши затраты на транспортировку продукции превышали суммы, которые за организацию доставки платил нам клиент. Ясно, что доставка до столичного клиента продукции из Рыбинска явно дороже доставки из Воскресенска. Зато мы избавили клиента от ненужных звонков, поисков и конфликтов. Он должен сделать заказ, а дальше система подбирает завод, с которого этот заказ будет отгружен (прозрачный процесс, за которым могли наблюдать и наши операторы, и сами клиенты).

Можно сказать, что мы шли на дополнительные затраты совершенно осознанно, считая приоритетными:

  • возможность перераспределения заявок между заводами;
  • выравнивание нагрузки на производства;
  • сокращение сроков получения клиентом товара, то есть повышение уровня сервиса.

Идея диспетчеризации прижилась, доказала свою эффективность, и теперь не только заводы, производящие рулонные материалы, но и все производственные предприятия Корпорации на территории РФ (а их десятки) отслеживаются из единого распределительного центра. Кроме того, по заданным параметрам происходит регулирование отгрузок с заводов.

Первоначальный алгоритм, с которого стартовала когда-то диспетчеризация, претерпел за несколько лет немало изменений. Распределение заявок происходит в автоматическом режиме, участие человека в этом процессе сведено на нет. Достигалось все это очень непросто. Нужно было по каждому заводу посчитать цену транспортной доставки, сравнить цены, вывести информацию диспетчеру и клиенту. Усложнился алгоритм запроса цены (она должна была учитывать таблицу «разрешенных схем диспетчеризации»). Все это привело к скачкообразному (процентов на 30!) росту нагрузки на ИТ-системы.

Потребовалось увеличить производительность вычислительной техники (а мощные серверы, как известно, очень недешевы, о чем мы уже упоминали в кейсе «Нет нам пути без «АйТи»), чтобы обработка массива данных не приводила к полному параличу работы всей ИТ-системы и ее пользователей.

Сейчас уже клиенты пишут комментарии для менеджеров ОКСа: «если товара на желаемую дату нет, просим диспетчеризировать». И хотя особого смысла в этой просьбе нет, поскольку автоматический алгоритм сам подберет оптимальный вариант отгрузки, понятно, что сервис стал очень востребованным, и отказаться от него уже нельзя.

Трудности с вводом нового алгоритма работы на первом этапе, конечно, были. Человек работает на заводе, знает своих клиентов. В этой ситуации сложно представить, как это можно взять и отдать свое кому-то другому? Передать заявку на другой завод, в другой регион и потом переживать, как обработают заявку? Как отреагирует клиент? Психологически непросто, и ошибок поначалу хватало, зато у клиентов одни положительные эмоции.

Теперь они не ждут по неделе, потому что завод не справляется с потоком заказов, а получают нужную продукцию за два дня по той же цене. Наша работа и заключается в том, чтобы доставить товар именно туда, куда нужно клиенту, и точно в срок, а не тогда, когда сможем. Поэтому теперь практически никому из клиентов не отказываем. Нам хорошо, хорошо и им.

НАША РАБОТА И ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТОБЫ ДОСТАВИТЬ ТОВАР ИМЕННО ТУДА, КУДА НУЖНО КЛИЕНТУ, И ТОЧНО В СРОК, А НЕ ТОГДА, КОГДА СМОЖЕМ

ОТ ПАУКОВ ДО МОЛОКОВОЗОВ

Так уж сложилось исторически, что в Рязани расположено девять из более чем полусотни заводов Корпорации, поэтому не случайно именно здесь возник и стал реальным спрос на комплексные отгрузки продукции.

Торговый партнер или клиент, покупающий продукты «по одному», несет дополнительные затраты на администрирование, транспорт, склады, замораживает средства. Понятно, что удовлетворить клиента можно, уменьшив партию каждого товара до необходимой ему в настоящее время, в указанном месте, при этом доставив весь заказ в одном транспортном средстве.

Клиенту это позволит избежать лишних затрат и увеличить скорость прохождения товара в цепи поставок. Мы, обеспечивая данный сервис, тоже получаем выгоду в виде увеличения объема продаж и прибыли.

На первый взгляд, выигрывают обе стороны, но дополнительный сервис требует и дополнительных затрат, которые Корпорация в данном случае решила взять на себя. Создали рабочую группу из разных специалистов, от логистов до коммерсантов. Провели глубокий анализ, чтобы понять, где находимся и в каких направлениях лучше двигаться.

Для начала проанализировали все существующие цепочки поставок и отгрузки товара. Оказалось, что некоторые клиенты уже пытались (самостоятельно!) загрузить свое транспортное средство нужными товарами на разных заводах Корпорации.

Доля подобных отгрузок составляла примерно 10 процентов. Однако этот процесс вряд ли можно было назвать сервисом: он был слабо управляемым, полная загрузка могла потребовать до нескольких суток.

Любая задержка на любом из заводов создавала проблемы для всех участников процесса:

  • корпорация выплачивала штрафы за несвоевременно отгруженный товар;
  • транспортные компании не могли планировать маршрут загрузки для подобных машин, что вело к росту тарифа и дефициту транспортных средств (транспортные компании отказывались от подобных загрузок);
  • клиенты получали товар несвоевременно и т.д.

Такое положение никого не устраивало, его надо было менять. Основная идея заключалась в перемещении товаров с разных площадок на одну из эстакад (объявленную комплексной), с которой и будет осуществляться отгрузка клиенту.

При этом не вводилось ограничений по количеству перемещаемого товара. Хочет клиент, чтобы в транспортное средство было загружено 11 паллет теплоизоляции и три рулона пленки, значит, мы это должны обеспечить.

Решением, лежащим на поверхности, было выделение машин, которые перемещали бы продукцию между заводами на конечную эстакаду. Это решение и было реализовано. Так называемые «Пауки» (машины, курсирующие между заводами по определенному расписанию и перевозящие продукцию для комплексных отгрузок) начали свою работу.

Благодаря работе «Пауков», доля комплексных отгрузок выросла до 15–17 процентов. Но дальше мы уперлись в ограничения, которые невозможно было преодолеть без изменения процессов и подходов.

Ведь «Паук» ездил по терминальному расписанию, то есть в соответствии с временными интервалами, которые устанавливал каждый склад в отдельности. И если «Паук» задерживался на одном из складов, он почти всегда опаздывал на следующую площадку и мог провести там в режиме ожидания несколько часов. Ну что это за сервис?

Анализируя проблему, рабочая группа обратила внимание на ключевой процесс, из-за которого возникали большие задержки при работе «Паука» — излишнее ожидание. «Паук» перемещал продукцию между площадками, выезжая за пределы территории, проходя процесс регистрации въезда на каждый завод, и был обязан при этом приехать в строго отведенное время.

Задержка на одном из этапов была равнозначна срыву конечной отгрузки и делала бесполезными усилия коллективов остальных площадок. Принцип эстафеты: провалился один — провалилась команда. Предложили другое решение: для ликвидации ожиданий «Пауков» разработали схему внутренних перемещений, которая получила название — «Молоковоз».

«Молоковоз» — это открытая (для удобства погрузки-выгрузки) платформа, которая перемещается между заводами по установленному расписанию, по внутреннему проезду. Не нужно выезжать за пределы охраняемой территории, многократно проходить регистрацию. Каждый «Молоковоз» двигается по своему маршрутному листу:


Количество машин равно количеству площадок, а в сумме получается эффект огромной «ленты транспортера», которая находится в постоянном движении.

Не успел склад по какой-то причине обработать заказ и загрузить его в «Молоковоз» для перемещения на другую площадку, он сможет загрузить его в следующий «Молоковоз».

Параллельно была проведена работа со складским персоналом. Цель — интегрировать новые операции по перемещению продукции в стандартные операции складских комплексов.

Результатом работы команды стало увеличение количества перемещаемого товара между складами на 27 процентов по сравнению со схемой «Пауков». Можно сказать, что производительность труда в схеме комплексных отгрузок выросла на 27 процентов.

Кроме того, в течение нескольких лет отрабатывались различные стандартные схемы погрузки, которые теперь доступны клиенту в виде шаблонов на портале zakaz.tn.ru. Клиент экономит время на расчет заказа, а нам шаблоны позволяют сократить время перевалки заказа.

Услуга комплексных отгрузок остается востребованной на рынке, и спрос растет. Проблема в том, что схема «Молоковоз» подошла уже к своим максимальным показателям и дальнейшее увеличение ее пропускной способности потребует значительных усилий и ресурсов со стороны Корпорации.

Вопрос — не стоит ли остановиться? Не пора ли начать извлекать прибыль, ограничив количественный рост сервиса комплексных отгрузок? Спрос велик, предложений, подобных нашему, — мало, опыта накопили более чем достаточно. Можно ведь ввести дополнительную плату за комплексные отгрузки и, таким образом, несколько «охладить» спрос, начать управлять данным процессом.

Впрочем, это вопросы завтрашнего дня. Пока хочется достичь уровня, при котором мы смогли бы обеспечить и удовлетворить весь спрос, возникающий у клиентов Корпорации. Мы понимаем, что будущее именно за подобным видом отгрузок, и нужно стать крепкими профессионалами в данной области, глубже понимая клиентов и их потребности.

Uber тоже начинал с бесплатного сервиса, набираясь компетенций, обучаясь и ошибаясь. А в итоге удалось создать платный сервис, от которого тяжело отказаться, а сам Uber стал уже именем нарицательным.

Мы понимаем, что за сервисом будущее. Понятно, что в конечном счете сервис не может быть бесконечным и бесплатным. Однако для начала надо выстроить качественный сервис и научиться это качество неизменно обеспечивать, поддерживать.

ВОЗДУХ ВОЗИТЬ НЕ БУДЕМ

Завод по производству минеральной изоляции был запущен в 2006 году. Молодая команда специалистов начала продвигать на рынок новый продукт в линейке ТЕХНОНИКОЛЬ — каменную вату — высокоэффективный теплоизоляционный материал.

Продукция оказалась очень востребованной. В строительный сезон очередь на покупку теплоизоляционного материала достигала нескольких месяцев. Рынок требовал все больше и больше каменной ваты. Нужно было быстро наладить производственные процессы и увеличить производительность технологической линии.

Сейчас мы видим поддоны с упаковками минеральной изоляции, туго обтянутые забеленным эластичным стрейч-худом, которые автоматически перемещаются по конвейеру, а раньше рабочие вручную снимали упаковки с технологической линии и укладывали их на поддон. Продукция не имела никакой дополнительной защиты от дождя, снега и мелких механических повреждений.

Особенно остро проблема вставала зимой, количество отгрузок сокращалось в разы. Крытые помещения завода не позволяли вместить всю продукцию, а размещение ее на уличных складах в существующей тогда упаковке грозило порчей продукции. К тому же предстояла установка еще двух технологических линий. Где хранить продукцию?

Производительность труда тоже оставляла желать лучшего. На упаковочном узле линии работало 18 человек в смену (в шесть раз больше, чем сегодня!). Каждая упаковка загружалась в грузовик вручную, что делало загрузку одной машины длительной и трудозатратной.

Требовались новые идеи и подходы. Решение нашлось в Дании (умение искать возможные решения по всему миру, выбирать лучшие и адаптировать их к своим условиям — это фирменный почерк ТЕХНОНИКОЛЬ).

Решили внедрить автоматическую укладку упаковок с продукцией на поддон с помощью специального паллетайзера, полностью исключающего ручной труд. Далее укомплектованный поддон по системе конвейеров автоматически перемещается к упаковочному комплексу, где происходит упаковка в полиэтиленовый пакет, так называемый стрейч-худ.

В России подобного опыта упаковки минеральной изоляции еще не было. Закупка, монтаж и отладка оборудования были осуществлены специалистами завода в сжатые сроки, и уже скоро с конвейера выехал первый поддон, упакованный в прозрачный стрейч-худ.

Теперь открытые складские площади можно было использовать на полную мощность. Продукцию начали хранить на улице без рисков намокания и снижения качества. Решился вопрос и с производительностью труда.

На развивающемся заводе исчезла необходимость в большом количестве рабочих на упаковочном автоматическом узле. Обученный персонал можно было переводить на строительство новых линий.

Машины стали загружаться гораздо быстрее, вилочный погрузчик подхватывал целый штабель с упаковками и устанавливал его в кузов транспортного средства. Вследствие этого появилась возможность резко увеличить общее количество отгрузок.

Клиенты высоко оценили новый сервис Корпорации, ведь на больших строительных объектах и на складах у партнеров проблема хранения продукции на открытых площадках тоже была очень актуальна.

Отныне наша продукция могла выгружаться на стройках не только вручную, грузчиками, но и автотехникой, и кранами, что значительно сократило время на выгрузку и стоимость выгрузки. Поэтому этот сервис решал не только внутренние проблемы завода, но и способствовал быстрому выводу Корпорации на достаточно конкурентный рынок теплоизоляции.

На этом не остановились, хотелось большего. «Я воздух возить не намерен!» — решил директор завода, осматривая очередную машину с продукцией. Конечно, заманчиво, загружая в каждую машину больше продукции, сократить затраты на транспортировку (особенно при доставке на дальние расстояния), но как это сделать, если свободного места в кузове уже нет?

Однако цель есть — ищем средства. В 2007 году родилась идея выпуска продукции в компрессионной упаковке, так называемой «компрессии». Она стала возможной благодаря прогрессивному способу упаковки плит в особо прочную компрессионную пленку, края которой спаиваются со всех сторон, образуя герметичную упаковку (в отличие от прежней, с открытыми торцами).

Упругие свойства каменной ваты позволяют ее сжимать, поэтому в каждом поддоне можно разместить больше плит. Было проведено много экспериментов, подобрано и опробовано много технологических рецептов и режимов упаковочного комплекса, чтобы подобрать оптимальную степень сжатия продукции.

Добились, в конце концов, того, что после вскрытия упаковки минераловатная плита сразу принимает свои первоначальные геометрические размеры, и утеплитель готов к применению.

Новая упаковка с применением компрессии оказалась выгодной и для нас, и для потребителей. Снизились расходы на доставку: на 30 процентов эффективнее используется автотранспорт. Экономится место при хранении материалов, более рационально используются складские площади.

СЕРВИС — В ДЕТАЛЯХ

Он может быть воплощением новаторской идеи или настройкой существующих процессов. Но, так или иначе, это осознание рисков и преодоление препятствий.

И, конечно, разумная смелость, без которой сложившуюся ситуацию изменить не получится.